德勤电动汽车报告：2024年制造成本与燃油车持平

2022年，电动汽车市场将达到临界点; 到2030年，整个汽车行业的预计产量比消费者潜在需求高出将近1400万辆；在不断变化的电动汽车市场中，企业该如何提升自己的竞争力

前言

过去两年里，人们对电动汽车的态度已经有很大转变。2017年，全球电动汽车销量首次超过100万辆，成为电动汽车历史上的里程碑。2018年，电动汽车全球销量很可能也超过200万辆。

面对市场中不断增加的电动汽车需求，很多主机厂也正在采取不同的战略，也已经取得了不同程度的成功。随着竞争不断加剧，各大传统主机厂也面临着来自中国一些新势力和各地其它新成员的挑战。

我们认为，随着竞争的加剧，汽车制造商的产能和市场需求之间会有一个“期望值落差”。未来10年内，电动汽车产能会实现实质性的增长，但是汽车制造商的数量不会稳定。如果电动汽车市场供过于求，总会有一些制造商付出代价。

我们发现，一个企业能否在激烈的市场竞争中取胜主要取决于以下五大因素：品牌、客户体验、生产策略、人才、商业模式。企业可以围绕这五个方面制定策略，以保持在市场中的竞争力。

希望你们会觉得这份报告有一定见解，也希望对你们有所启发，欢迎评论。

——德勤合作伙伴、欧洲西北部汽车负责人 迈克·伍德沃德（Mike Woodward）

执行摘要

过去的几年中，电动汽车技术曾被视为边缘技术。如今，电动汽车市场终于接近了一个临界点。用户认知、技术进步、政府干预等诸多因素正将人们的目光聚焦到纯电动汽车的普及。

德勤估计，2022年，电动汽车市场将达到临界点。届时，纯电动汽车的拥车成本将与燃油车相近，拥车成本不再是消费者购买电动汽车的第一大障碍。那时候，纯电动汽车也将成为新车买家一个现实、可行的选择。

同时，我们也对2030年汽车制造商的产能进行了估算：到2030年，供求之间会存在一个“期望差”。根据我们的估算，到2030年，整个汽车行业的预计产量比消费者需求高出将近1400万辆。

这一“期望差”将对汽车行业产生严重影响。为了实现预定产能，研发上的投资、工具和人才的投资都必须得到保障。

但是，尽管很多主机厂的电动部门拥有清晰的生产目标和投资战略，他们也无法确保新的电动汽车业务会与其燃油车占据同等的市场份额。同样地，曾经在其它行业取得成功的造车新势力也不能确保他们的策略是否适用于电动汽车。

针对现在市场的预测，电动汽车制造商的数量可能是不稳定的。很多现在知名的主机厂到2030年或者更晚一些很可能就会以破产收场。得以存活下来的企业也必须转变商业模式。

通过与汽车行业高管以及电动汽车项目资深人士进行谈话，德勤发现：在电动汽车市场获胜的关键在于以下五个方面：品牌、客户体验、生产策略、人才、商业模式。

若想在未来的竞争中获胜，主机厂需要投资和推进电动汽车业务，实行新的商业模式，与一些提供合适技术的公司合作。同时，也要基于产品定位和技术能力，拥有重点突出的长期策略。

一些初创公司和新势力也需要类似的战略。他们必须在灵敏度、资本灵活性、可靠性、以及其它的行业经验上具备优势，才能与传统的主机厂竞争。

电动汽车市场的增长

电动汽车市场即将达到临界点

过去两年是汽车行业备受瞩目。2017年，纯电动汽车和插电式混合动力汽车（PHEVs）的全球销量首次突破100万辆，成为电动汽车历史上的里程碑事件。电动汽车在全球汽车总销量中的份额也开始高于1%。从2015年开始，电动汽车市场的份额开始翻倍，纯电动汽车的销量占据了电动汽车总销量的三分之二。

2018年上半年，全球电动汽车销量达到了78.3万辆，到2018年底销量将达到200万辆。

目前来看，政策和监管为电动汽车增长提供了良好的环境。德勤预计，在这种环境下，不断增长的客户需求和主机厂持续的创新和技术投资也将加速电动汽车的部署。

我们估计，到2022年，市场将达到一个临界点。届时，一辆纯电动的拥车成本将与燃油车相当。由于拥车成本不再是购车的障碍，电动汽车将成为任何新车买家的可行选择。因此，电动汽车在整个汽车市场的份额将开始迅速增长，到2024年将达到10%。

图表1：全球主要地区每年的电动乘用车和轻型车的销量

销量会继续增长

根据德勤的预测和展望，2018年全球电动汽车销量能达到200万辆，随着电池生产成本的下降，2020年将达到400万辆，2025年将达到1200万辆。到2030年，预计电动汽车销量能达到2100万辆。

按照这一趋势，纯电动汽车的比例将继续超越插电式混合动力汽车。德勤预计，到2030年，纯电动汽车将占电动汽车的70%。随着电动汽车销量的增长，燃油车的销量将趋于平稳，从2024年开始明显下滑。(见图2)。

图表2：全球乘用车和轻型车销量年度展望

驱动变革的两大关键因素

德勤认为，电动汽车市场的变革源于两大关键因素。第一，政策和监管。第二，消费者需求。

第一，政策和监管

燃油经济和排放标准、财政补贴、城市出行限制等主要政策和监管措施都鼓励了电动汽车的采用和普及。

燃油经济和排放标准

全球主要的汽车市场的燃油经济和排放标准都已经制定完毕。为了满足这些强制的措施，电动汽车市场也相应地快速增长。比如，满足欧盟车辆二氧化碳尾气排放目标；到2025年，插电式混合动力汽车和纯电动汽车占全球汽车总销量的10%的目标，到2030年占比22%的目标，其中纯电动汽车要占电动汽车总销量的一半以上。

财政激励政策

无论个人购车还是企业车辆采购，包括政府补贴、增值税和车辆登记税减免在内的财政激励让电动汽车变得更具吸引力。在各大企业都在打价格战时，这些财政措施让电动汽车的价格更实惠。

城市出行限制

全球范围内，大约有20个主要城市已经宣布了在2030年或更早之前禁止使用汽油车或柴油汽车的计划。

在欧洲，巴黎决定在2030年全面禁止汽车和柴油车进入市中心，哥本哈根计划从2019年禁止柴油车。从2025年起，伦敦市中心和英国各地的城镇中心将设立零排放区（ZEZs），牛津市已提议从2026年起禁止所有非电动汽车进入市中心。

在亚洲，中国政府长期以来实施了一系列定量配给计划，包括限制新车登记数量的车牌摇号政策。目前，北京的车牌摇号制度更青睐电动汽车，预计2019年将有60%以上的车牌被分配给新的电动汽车。

第二，消费者需求

尽管各国政府都在推动电动汽车的普及，但在大多数消费者适应这种转变之前，仍有许多障碍需要克服。

新一代的纯电动汽车有很多优点:更强的性能、前沿的技术、安静的车内环境、低廉的出行成本、独特的车型设计、更大的车内空间、能在各大主要城市通行。然而，世界各地的消费者仍然对电动汽车一些基础的功能存在顾虑。

图3显示了关于纯电动汽车的四个最重要的客户关注点：驾驶里程、成本溢价、基础设施的匮乏和漫长的充电时间。了解这些领域中的技术进步以及不断变化的客户期望，能帮助我们了解客户的担忧何时能得到缓解。

图表3：全球主要市场的消费者针对电动汽车的不同顾虑；左侧自上而下分别为驾驶里程、成本溢价、充电时间、电池技术安全性、我想要的车型中不提供纯电动的动力总成(例如SUV和卡车)、我喜欢的品牌没有电动版本

顾虑一：驾驶里程

随着下一代纯电动汽车的推出，德勤预计，消费者的“里程焦虑”将成为历史。这是因为计划中的新款纯电动汽车的驾驶里程可与燃油车相比。电动汽车的驾驶里程还会随着时间的推移继续提升。

图表4：全球各大知名品牌下一代纯电动汽车的续航里程；该图表根据企业的公开数据制定

下一代纯电动汽车里程说明：

优化现有锂离子电池的化学反应，引进新型电池材料，改善电池的能量密度、充电放电性能和热性能。

电池管理系统的进步也将有助于延长车辆里程,同时提高安全性、延长电池寿命。

通过使用新材料、改进电池包设计和优化冷却系统，提升电池组的能量密度，提高车辆的行驶里程。

车辆和电池组的重量不断降低，电动汽车的里程也将逐步改善。

2030年以后

新的突破和技术，如锂空气、替代性金属离子化学物质、固态电池技术和高能量电容器，也可能在未来8至10年内提升汽车行驶里程。

顾虑二：成本溢价

如果消费者能够克服“里程焦虑”以及对充电时间和基础设施的顾虑，成本就成为电动汽车普及最主要的障碍。届时，不同企业间不同的拥车成本和车辆终身成本就成为一大卖点。

在电动汽车技术和经济规模的推动下，纯电动汽车的成本会逐渐下降。

如图表5所示，在英国，假设续航里程为400Km，功率为120 PS，纯电动汽车能获得3500英镑的政府补贴和越来越多的税收优惠，消费者拥有一辆燃油车和纯电动汽车的成本线每年会逐渐靠拢，并于2021年交叉。如果英国政府的财政补贴结束，这一交叉将在2024年实现。

图表5：在英国消费者每年的拥车成本；上图数据假设车辆每年的里程为7900英里，基于量产的紧凑型车5年的平均拥车成本计算得来，反映出英国消费者在不同年份持有纯电动汽车、燃油车的成本变化

顾虑三：电动汽车充电基础设施的缺乏

随着时间的推移，这一问题会逐步得到解决。首先，下一代纯电动汽车拥有更高的里程，能够满足消费者从住宅区到工作区日常通勤的需要。第二，未来充电时间会大幅压缩，极速充电桩可以为更多纯电动汽车提供充电服务。

尽管这些因素能够帮助消费者减轻这些顾虑，但不能够从根本上消除。家内充电设施无法为那些只在街边停车的汽车充电。同时，在某种情况下，长期的快速或者极速充电会降低电池的循环寿命。长远来看，这也降低了人们对车辆整体里程增长的预期。

顾虑四：充电时间

得益于电池技术的进步，未来十年，电动汽车在快充站内的充电时间会大幅下降。德勤预计，到2025年，60kwh的电池（续航里程约为322公里）充满到80%的时间将会缩短到30分钟。这一时间大部分消费者表示都可以接受。

制造业格局也在改变

政策、成本、驾驶时间、电池技术、不断改善的基础设施都将使纯电动汽车变得更具吸引力。届时，整个汽车市场也会有所响应。下一阶段，德勤将探索制造业新格局的改变如何迎合不断增长的电动汽车需求并达到足够的产能。

电动汽车市场的供给侧

主机厂对市场的响应

全球几乎所有的主要的主机厂都已经宣布了针对电动汽车市场的宏伟计划。根据他们已经公开的计划，德勤对2030年全球的生产目标进行了估算。根据德勤的预测，到2030年，电动汽车（主要是纯电动汽车）的产量能达到3500万辆，如图6所示。

图表6：全球主要的主机厂和新势力的电动汽车产量预测

一些汽车新势力也给现有市场玩家带来很大威胁。这些新势力的市场份额总和会占据全球电动汽车市场最大的份额，其中大部分来自中国。

对于制造商而言，产能预测是一个重要流程。为了满足2030年的产能需求，他们必须在工厂、工具、设计、创新和人才等方面大举投资。即使是在初级阶段，如果不能做出正确的预测，制造商们也会亏损很多钱。

预期差的出现

未来十年，由于很多主机厂都计划大幅增加电动汽车的产量，潜在汽车制造商的数量很不稳定。根据德勤的分析，到2030年，汽车行业的产能将比需求高出1400万辆。这种供需差还会持续扩大，如图表7所示。

图表7：电动汽车：市场需求和行业供给

考虑到当今的产能预测与投资金额密切相关，错误的预测将会对整个行业产生严重的影响。考虑到这些因素，很多有影响力的主机厂在2030年以后还能否维持业务还很难说。很多电动汽车初创公司也很可能难以生存。

另外，那些能够活下来的企业无疑也将面临一些商业模式的重要转变。

为了能在不断变化的汽车市场中存活下来，主机厂必须调整自己的战略。新势力也必须攻克一些关键的障碍。下面，我们将评估企业能够获得成功的五个关键方面：品牌、客户体验、生产策略、人才、商业模式。

对行业的影响

传统主机厂在准备推出多种款式的电动车，以此来满足消费者的需求，达到监管要求。然而，他们也面临着来自于区域性的厂商、初创企业和非汽车公司的挑战。

从本质上来说，为了满足不断演变的行业需求，任何想要在电动车市场成功的企业都要做出一些基础性的考虑。

我们已经确定出一家企业想要取得成功需要具备的5大方面的能力——品牌、客户体验、生产策略、人才和商业模式。但是，根据不同的市场定位，各企业对每项的要求也有所不同。在某些领域，主机厂比新势力的优势明显，但在某些领域，新势力有更多的灵活性。

品牌—打造一个有辨识度的电动品牌

市场中现有主机厂的优势之一就是有客户基础和进军全球市场的能力。另外，很多主机厂都具备获得客户信任的有利条件。

但是，诸如此类的优势对新势力来说是个挑战。在汽车市场打造品牌，安全可靠性是极其重要的一项内容，就算换成电动车也不会因此减弱。不得不说，主机厂能给出优秀的安全性记录，而新势力连造车的记录都没有，两者之间存在本质差别。

然而，依靠现有品牌和影响力存在风险。环境和可持续发展是电动车的卖点之一。而没有新能源信用的主机厂（特别是一些之前因排放测试出过负面报道的企业）也许想让自己的电动车产品与核心品牌被区别对待。主机厂不得不谨慎评估其现有品牌在电动车市场的价值。如果其新能源信用未达标，继续使用现有品牌策略的结果也许只是浪费时间和资金，白费功夫。

对新势力来说，了解品牌定位同样重要。一些企业很幸运，已经在其它领域建立起品牌形象与声誉，获得了顾客的信任。对于缺少此类信用的企业，专注于电动车核心卖点，如可持续发展、技术创新和安全性将是打造成功品牌的关键。

客户体验—利用售后信用资本

不管是在销售过程、驾驶体验，还是后市场中，客户体验一直是，也将继续是汽车市场里的一项决定性因素。

电动车制造商间的汽车新技术竞争很有可能与燃油车的竞争模式相似。然而，有一个环节是竞争的关键，也是电动车挑战的特别之处，那就是售后。

纯电动车在技术上比燃油车更简单，保养次数也更少，但用于保养、维修的设施会更复杂，对安全性的要求和成本也更高。

用于电动车的服务项目复杂度成为新势力们的很大障碍，因为他们没有相关经验或者用于客户服务的投资。对于没经验、不建立经销商协议的新势力来说，一个有用的策略就是与第三方机构合作。然而，即使是第三方，也有可能在成本和电动车服务复杂性之间挣扎，这突显了拥有更大经销商网络的主机厂有了明显的优势。

生产策略—全区域建立强大的电池合作

制造电动车需要的机械部件相对较少，但它需要更多新式电动和电子设备，其中包括最为昂贵的电池部件。如果主机厂不打算自己生产电池，那想要生产环节顺利进行就需要与电池厂商达成强有力的合作。

没有这种合作，主机厂（大多数初创企业也是如此）就不得不被迫接受“现货供应”模式。这有可能严重影响其电动车的设计和性能，最终，产品上线也因此受到影响。

德勤预计，一些新势力会从电池行业跨入电动车领域。这些公司的电池生产优势明显，但也将面临另一方面的挑战，那就是要决定是否对车身和内饰的制造、设计进行投资，或者是否接受“现货供应”的解决方案。

电池组运输不便，而电池是车辆组装的必要一环。然而，如今大量电池生产地位于亚洲，也就是说，主机厂越来越多的依靠亚洲的电池厂商。

电池的生命周期也是个问题。任何想要进入电动车市场的企业都需要考虑电池报废、重新使用或循环利用的成本。虽然有一些组织有能力吸收这部分成本，但大多数厂商不得不考虑建立起合作关系，找出带给电池组的“第二次生命”的机会。这包括内外电网能量储存或服务、国内能量存储或再生产。

对主机厂和新势力来说，电池生产和后续使用意味着要与电池供应商和组织建立更深层次的合作关系，这样才能让电池获得再利用的机会。有能力的制造商应该考虑就近生产电池。这意味着要调研当地电池制造商，甚至是在内部进行电池生产、报废或循环利用。虽然这会增加成本，但最终能够实现更好的整合，扩大企业整体价值链的实力。

人才—投资专业技术

向电动车转型需要主机厂和新竞争者持续不断地进行人才投资，这项人才争夺中，主机厂想要留住具备行业知识的员工变得很艰难，而初创企业正尝试从主机厂“窃取”有经验的高层管理者。

尽管自动化使效率变得越来越高，汽车制造仍是一项劳动密集型工作。在欧洲，汽车行业有340万个高技能职位，占欧洲制造业就业的11.3%。

除了这些高技术员工之外，设计和制造电动车还需要持续吸纳新人才。电池的研发也要求主机厂扩大其工程师在相关知识方面的广度和深度。电动车转型需要更多技能工程师，他们既要懂化学，又要有电动和机械方面的技能。这类人才比较稀缺，一般要求的工资也很高。

对主机厂来说，建立高水平的团队越来越难，因为那些具备工科背景的学生在毕业后，越来越多地选择去初创企业工作。

人才投资的水平根据制造商想要在多大程度上生产车辆而定。一些新势力选择跳过这一项，直接选用“现货供应”方案，而主机厂正在寻找复制燃油车制造流程的方法。他们都在找寻获得更多电池设计控制权的方法。这就需要他们在设计、电池制造、整合、或者与其他企业合作方面进行人才投资。

商业模式—打造和扩大生态系统

客户想要一种不同于传统的商业模式。越来越多的人正在寻找不同于以往的灵活、舒适、经济性的移动出行方式。比如，选择“使用权”而不是持有权。新势力在这方面比传统的、缺乏灵活性的主机厂更有优势。没有经销商关系或技术上的商业协议，汽车市场里的初创企业能从头做起，用新业务模式建立客户关系。

尽管新势力可能有优势，但以客户为中心的创新型商业模式将是在电动车市场成功的关键。了解客户的“痛点”，提供创新解决方案，这对主机厂（如果能更灵活）和初创企业（如果能获得市场信任）都是机会。举例来说，由电动车厂商和公用事业公司合作或组成联盟的新商业模式，可能会给购买电动车带来不一样的电费选择。

得益于汽车行业的变化，汽车行业向电动车转变给了每个竞争者机会，让他们可以测试、改善汽车所有权模式，并最终应用到未来的出行之中。很多购买电动车的车主可以被看作是新技术的早期体验者。用他们来对未来市场进行测试能给企业提供宝贵的洞察力，并用于未来商业模式的设计与改进。

下一步怎么走

不少车企已经在电动车市场取得了重要的进展。不论是老牌厂商， 还是初创企业都在研发新技术，增加电动车续航里程，减少充电时间，提高效率，降低生产成本。这使得原本一些影响消费者购买电动汽车的障碍得以清除。

然而，接下来的十年里，制造商将面临更多潜在的挑战。电动车的预期产量与消费者的潜在需求之间的期望值差距是这个领域里存在的一大威胁。所以，任何想在电动车市场获得成功的企业，必须谨慎对待业务。目前来看，以下这些关键问题企业领导应该要了解。

品牌

顾客是否会把我们的品牌与电动汽车联系起来？如果不能，是否已经制定了策略，打造出一款有辨识度的电动品牌？

使用（已有）品牌的知名度来扩大消费者对其电动车的信任，是否能使利益最大化？

如果我们没有客户基础或汽车品牌基础，我们要如何获得目标群体信任，并打造令他们感到兴奋的产品？

客户体验

我们要给客户打造怎样的电动车体验，又要通过何种方式使用现有专业技能实现这一目标？

能否利用现有售后资源与合作（比竞争对手更好的）服务顾客？如果不能，我们的现有资源能否适应新的形式，或者我们是否将其移除？

如果我们没有客户基础，影响电动汽车客户购买的主要因素有哪些？

人才

我们具备哪些技能，不足在哪里，要制定什么改进计划？

需要进行哪些投资，并获取哪些资源来支持我们的生产策略？

生产策略

为了对电池开发提供支持，需要哪些现有的研发能力和内部技术？是否足以支撑我们车辆的性能和设计预期？

如果没有，或者不想实现电池的内部生产，我们有哪些供应商？为了确保供应，能否加强合作？

供应链上还有哪些环节需要我们进行垂直整合（自己来做），哪些可以外包？

为了进入并抢占部分中国市场，我们是否已经有合作或联盟的策略，如何有别于其他市场上的既定策略（如果有的话）？

商业模式

对已有客户群体，我们要以何种速度促进从燃油车向电动车的转变？

我们的电动车策略将如何适应正在变化的移动出行方式？

公司能否利用电动车作为跳板成功进入其他领域，包括自动驾驶汽车和共享汽车？

我们的组织架构是否能够围绕电动车产品进行创新和开发更多服务？

哪些合作有可能支持或补足我们的电动车业务模型？除了制造，我们还有哪些环节想要在内部完成？

德勤认为，企业想要实现他们的电动车策略，上述5大方面将是关键。然而，如有需要，他们的电动汽车策略需要与现有汽车业务、车联网、自动驾驶和共享方面的策略密切配合。

主机厂和初创企业都面临着越来越激烈的竞争，终将有一部分企业会被淘汰。想要成功，让客户满意从始至终都不可或缺，但单靠这一点还不够。为了在电动汽车市场中成长壮大，制造商需要明确自己的能力与不足，并专注于建立起战略合作关系或联盟，这是应对不断变化的电动汽车市场的一种整合的、创新的、灵活的方式。